Ännu ett Nissan-besök, denna gång Nissan Motor, biltillverkningen. Jämförelsevis inte så mycket nytt, ”bara” en vanlig bilfabrik med ganska mycket av en standardtur anordnad av besökscentret. Det som var speciellt var att se hur de infört ”Douki –seisan” (Ultimate synchronisation with customer demands) fullt ut. Allt material utom visst småmaterial kom i kit på små AGVer som lämnade av små vagnar som sedan följde med bilen längs linen. I princip inga racks med material vid sidan om, och över huvud taget väldigt lite material inne i produktionen. Det kom verkligen alldeles innan det behövdes. Alla leverantörer får informationen om vad som ska levereras när 7 dagar i förväg- och så blir det- planen håller!

Det känns som om det är det som är skillnaden mot ”vanligt” tryckande system som vi brukar prata om. Jag frågade Mr Oniki igår hur de gör om de kommer efter i produktionen- får leverantören veta det då och också bromsa? ”Nej, planen följs ändå av dem- men det brukar inte hända några stora avvikelser”. Och idag frågade vi vad som händer om det blev materialbrist - fanns det yta för bilar som saknade något? ”Nej, det kan hända någon gång, t ex om det blir snöoväder - men då stoppar vi linen någon halvdag eller så.” Vad får leverantören betala om den stoppar linen pga materialbrist? ”Jag har jobbat med produktionsstyrning- men det har jag aldrig hört talas om”- det fanns inte i deras sinnevärld att man skulle böta för det, hade aldrig tänkt så. Klarar då leverantören att tillverka på detta sätt- eller ligger lagret där istället? Bäst att gå till Genba och titta efter… så igår var vi hos Press Kyogo, som levererar chassin och axlar till Nissan Diesel. Inga stora lager vad vi kunde se, men internt och till sina leverantörer gick det inte riktigt- där fick de gå över till lite mer av batchproduktion och Kanban istället- för de hade en del ställtider som gjorde enstycksflöde svårt. Men några stora mängder i lager såg vi inte- och de arbetade målmedvetet för att i små steg minska dem. Och de levererade flera gånger om dagen.

 

Har ni kanske hört talas om Karakuri? För mig tidigare inget välkänt begrepp, men det betyder enligt Wikipedia "mechanical device to tease, trick, or take a person by surprise. It implies hidden magic, or an element of mystery". Det finns t ex i Japan en tradition av Karakuridockor- mekaniska dockor. Idag har även ordet fått en industriell betydelse, och två gånger om året hålls utställningar för att visa upp goda exempel, där många välkända företag syns. Så vad är då detta? Jo, alla dessa kluriga tekniska lösningar som är så typiska här i japanska företag, som tas fram av operatörerna i Kaizen-arbetet. För att uppmuntra och motivera personalen på golvet att öka idérikedomen till dessa lösningar anordnas utställningar. Och idag besökte vi just en sådan, med mängder av enkla, finurliga lösningar.

Grunden är att det är just personalen på golvet som tar fram dem, att det är kreativa lösningar och att de är tilltalande och roliga att använda. Principerna bakom är: att det ska vara en enkel mekanism som kräver ett minimum av tillförd energi- utnyttja tyngdkraft, ljus, något som redan rör sig,…; minimum av extra material ska användas; Muda (slöseri), mura (ojämnheter) och muri (överbelastning) ska minskas; resultatet ska vara att kvaliteten, leveranserna, säkerheten eller tillförlitligheten ska bli bättre. Och visst var det finurliga lösningar på utställningen - men det som ändå var roligast att se var operatörerna som tagit fram lösningarna förevisa dem, och få uppmärksamhet för vad de åstadkommit- det lyste om dem! Här har vi en nyckel- att uppmuntra alla medarbetare till delaktighet, de för oss bästa metoderna kanske inte är de samma som här i Japan, men tankesättet är jätteviktigt. 

Nu dags för helg, återkommer med nya krafter nästa vecka- då med fokus på Toyota-land, på söndag lämnar vi Tokyo för några dagar i Nagoya.

Tänk att det kan vara så kallt att gå runt i en fabrik i Japan! Idag är vädret som en riktigt råkall och regning novemberdag i Göteborg, och lika kallt i fabrikerna som inne. Men det var det värt. Besöket på Nissan Diesel var en riktig upplevelse. Gårdagens besök på Carlsonia Kansei gav lite försmak på hur Nissan tänker och arbetar. Nu fick vi se det på riktigt. Synen på medarbetarna utgår från att de är centrala i förbättringsarbetet, och vi fick se att det verkligen är de som jobbar fram förbättringar i produktionen - med stöd av bl.a produktionstekniker. Vår värd Mr Oniki, som är senior managing director på Nissan Diesel, berättade bl.a att Leif Johansson hade frågat honom vad som var största skillnaden mellan västerländsk och japansk stil. Han svarade att ”i Japan ser vi personalen som människor, dvs använder oss av deras hjärnor och inte bara kropparna”.

Och fabriken var visserligen gammal, med ganska ojämna golv, inget flashigt alls, men sättet som hela verksamheten fungerade på var som ett urverk- det hände saker överallt, med enkla lösningar, som t ex små automatiska truckar som var hemmabyggda - de hade fått idén från en Disney park - och andra fiffiga tekniska lösningar som på något sätt fick de olika flödena att smidigt flyta fram. Det ligger ett otroligt arbete bakom, med många små steg genom åren, innan det kan se så enkelt ut, och samtidigt vara så komplext.

De berättade också stolt om att ägarna Volvo sa att de var benchmark för Volvo inom tillverkningen- så de får många förfrågningar om att hjälpa andra fabriker- ”very much fun and very much work”.Tryckte också på att de har ett annat synsätt än Toyota när det gäller produktionsstyrning- de arbetar med ”Doki sey san”- Ultimate synchronisation with customer demands”, när en order är fix har leverantörerna 7 dagar på sig att leverera i rätt sekvens. Kanban var inte deras melodi- det var Toyotas sätt att arbeta. Här var det verkliga kundorder- inte utjämning- som var i fokus. Och detta var just det som oroade Mr Oniko mest med samarbetet med Volvo- att de skulle vara tvungna att bryta relationerna med sina lokala leverantörer för att leta komponenter i lågkostnadsländer- det är riskabelt och går helt emot deras filosofi. Annars såg de positivt på att kombinera det bästa i Volvos och Nissans system till en ännu bättre helhet. Några avslutande visdomsord från Mr Oniki: ”You must find your own way of doing things, we can only show you ours”.  

Och på kvällen hade jag förmånen att bli inbjuden av Arthur David att äta middag några stycken tillsammans med Mr Oniki. En väldigt spännande kväll, både maten- en äkta japansk pub-middag med många märkliga tingestar från havets djup- och naturligtvis framförallt diskussionen med Mr Oniki! Och Mr Oniki kommer Volvo se mer av- han är på huvudkontoret i Göteborg ungefär varannan månad, ska bli spännande att se hur de tar till sig av hans tankar.

Nedan ser ni en bild av Mr Oniki och mig. Om ni undrar över var fabriksbilderna är kommer de först efter resan- Arthur David är fotograf för oss alla- det ökar möjligheterna att få tillstånd att fotografera oändligt- den som väntar på något gott...

Nu har vi hunnit med tre företagsbesök. Inget Toyota än- men i alla fall… Honda var första besöket- en ganska trång fabrik från 60-talet, och moderfabrik till fabriker ”overseas”. Material överallt, knappt några linjer för vad som skulle stå var, och vad vi såg var det inte särskilt mycket visualisering. Materialförsörjning i mängder av olika typer av förpackningar- långa smala, korta tjocka, plast, metall…, verkade inte vara mycket som var sekvenslagt eller kittat utifrån en snabb titt- har 7 varianter på samma line men verkade inte blanda hur mycket som helst. Trångt runt bilarna och den ena av två liner hade cykeltiden 47,5s- bland det kortaste som finns? Dagens mål var 1075st på två skift- en otrolig mängd- och nästan lika många på den andra linen. Så på något sätt lyckades de få ut sina bilar trots att det inte såg så tydligt ut vad de skulle göra… Och enligt Arthur David, som ju jobbat på Nissan i många år, är Honda det mest spännande företaget av de tre Toyota, Nissan och Honda (om man är ingenjör antar jag att han menade)- grundaren brann för allt vad transportmedel heter och än i dag är en av grundpelarna ”Joy”. En annan sak som de pratade om i en introfilm var hur de tog del i det lokala samhället genom att ”Associates” (de anställda kallas alla så där) medverkade i blomsterplantering, de hade loppmarknad och festival med de närboende. Inte bara Toyota som har Samhället med som en intressent. Och så frågade jag dem hur man blev local supervisor- det som i Toyota kallas Groupleader tror jag. Det var svårt- bara 1 på 30 (man har alltså ca 30 under sig). Nästa nivå har ca 100 under sig, därefter 1000. Och det lär vara ovanligt att man får ledarjobb om man inte arbetat i minst 10 år- inga snabba karriärvägar inte! Och de hade en tydlig mall där man kunde se så man klarade alla komponenter för att bli supervisor- inom ledarskap, säkerhet, kvalitet, kostnad och leverans.

 

Det var gårdagen det- bäst att gå vidare, annars tröttnar ni snart om ni inte redan gjort det! Idag började vi med några morgontimmar i bussen, med utsikt över vackra bergslandskap i horisonten, efter frukost med utsikt över Mt Fuji- inte helt fel. Första besöket var på NSK Steering System, som gör styrkolonner och lager av olika slag. Annorlunda när vi kom in där- alla ledarna pratade hyfsad engelska och såg inte så allvarliga ut- de hade alla arbetat utomlands på deras andra fabriker, eller jobbade nära dem. Mycket skärande bearbetning- långa rader med maskiner som sköttes av några få personer. De var nybörjare när det gällde deras produktionssystem- hade först 1999 dragit igång i Sojya Plant och övriga fabriker i världen bara för något år sedan- fast det förstås, kaizen activities höll de på med redan på 70-talet, fast inte just så här. De har kombinerat TPS, TQM och TPM till ett eget system- APS. Varför just baserat på TPS- hade Honda och Nissan som kunder också? För att det var det mest begripliga svarade de på det. Och så var deras Kaizen-arbetssätt överlägset.

 

Dagens andra besök var hos Carlsonia Kansei (gör olika komponenter till bilindustrin, tex HVAC-HeatVentilationAirCondition och kylare). Hade något så ovanligt som en utifrån kommande General Manager- från GE, troligtvis för att de jobbar nära Nissan, vars chef är kompis med GE’s chef… Här hade de valt en annan väg än NSK- de använde Nissans mall för Kaizen- och hade hållt på systematiskt med den i två år och tyckte de uppnått mycket på den tiden. Vad var då skillnaden mot förr? Jo att arbeta med produktionssystemskaizen- istället för individuella kaizen. Typ värdeflödesanalysarbete fast de ritade inte riktigt så. Och ett speciellt arbetssätt där de ställde nuvarande resultat och system mot målbilden för resultatet och systemet, och tittade på gapet och arbetade i flera vändor för att nå målbilden- med massor av diagram och tabeller på vägen…De hade också utvalda teman för de olika förbättringsaktiviteterna inom transportsystemet, processystemet och ”operation procedure” systemet. Det kändes som om de hade kommit en bit sedan starten 2006, och hade en syn att alla medarbetare skulle vara delaktiga- men att de har många möjligheter att komma fler steg framåt.

Lite annat än fabriker också- Phil från ambassaden var med även idag, och har en något annan syn på det japanska och hur bra de är i företagen än vad vi Lean-frälsta har ibland… - och ger lite balans till diskussionen, tycker inte alls att de är bättre än vi i väst och ser många av de problem de står inför. Så han tyckte vi skulle tänka efter ordenligt kring hur vi tar med oss hem det bästa och inte annat. Ett exempel som han tog upp var att de frånvarande fäderna som bara jobbar får konsekvenser- nu när många i babyboom-generationen på 40-talet fyller 60 och går i pension, sticker skilsmässostatistiken upp i skyn- fruarna har inte sett sina män på 40 år mer än då och då- så de känner knappt varandra- inte lätt att umgås på heltid alltid- så en framtidsbransch är äktenskapsrådgivning. Och männen känner inte sina barn- så barnen lyssnar inte på dem- utan många lever loppan (här i Shibuya där vi bor), har inte fast jobb utan jobbar deltid och på oregelbundna tider, och det börjar bli många av dem som inte har bostad- sover tex på internet-caféer. Med helt annan värdegrund än tidigare generationer- inte längre plikten framför allt- och politikerna tar tydligen inte direkt aktivt i frågan. Så de 10 kommande åren lär blir intressanta för hur Japan utvecklas på sikt.

Nu äntligen har själva besöksdelen av resan börjat. Startade med besök på the British Embassy där vi fick en Japan-introduktion av deras Director of Trade and Investment. Inser hur stor roll ambassaden har att spela när det gäller att kunna göra affärer i Japan- inte minst som vi fick förklarat hur viktigt det är att skapa relationer. Viktigt på individnivå såväl som företagsnivå och även landnivå för att det ska bli affärer. Så kommer man med papper med ambassadens stämpel på slår det högt. Och i Japan gör man inte som vi i väst när beslut ska fattas fick vi lära oss - detaljerna kommer först, sedan beslut, dvs fatta beslut långsamt baserat på fakta, genomför snabbt- men oops, då har vi i väst inte kommit längre än till principbeslutet och riskerar att hamna på efterkälken. Eftersom vi först när beslutet är fattat vill lägga ner energi på att gå in på detaljerna. Så tipset var att hålla ut under första månadens grävande i detaljer och sedan inte säga nej till små orders i början - de som vi helst inte vill ha - de är en del av utvärderingen, går den bra kommer de stora ordrarna sedan. En annan lite kul detalj är att tydligen IKEA går bra i Japan- och istället för uppbyggda visningsrum för kök, badrum osv som de brukar ha hos oss så har de hela visningslägenheter i Japan- för ofta är inte lägenheterna för en hel familj större än ett rum- sådär 40m2. Så att de är duktiga på att använda yta effektivt har också det sina förklaringar. Även här mycket som går igen i TPS alltså.

 

Och finanskriser och lågkonjunkturen då? Jo, de syns även här, men företagen är mindre belånade så de står sig starkare än så länge. Fast de stora biltillverkarna har det klent med ordrar och drar ner- jag tror de sa att de drar ner på visstidsanställda på Toyota –och de stänger av produktionen ett tag på Honda-fabriker, jag ska försöka fråga mer om det. Och yenen har blivit betydligt starkare- så för exportindustrin lär det bli tufft. Syns även för oss stackars utlänningar- allt är dyrt här, funderade på om jag skulle köpa ett äpple- 20kr! Så man vet vad man ska ta på frukostbuffén… Och en i gruppen hittade en kamera han funderade på att köpa och hade priset hemifrån med sig- var visst dubbelt så dyr här…

 Har också lyssnat på Dr Katsuki Aoki som har studerat ledningens roll vid Kaizen och jämfört japanskt och västerländskt ledarskap- japanska grunden beskrev han som att man ska gå till Genba (actual business site), se Genbutsu (actual thing) och förstå Genjitsu (reality). En sak som han tryckte på var att i Japan ger man vaga instruktioner - dvs även om man inte ger detaljerade instruktioner så förväntar man sig att mottagaren ska förstå det övergripande innehållet- även detta kopplar om jag förstod rätt till relationsskapandet, för att detta ska fungera krävs att man känner varandra väl och förstår intentionerna - och då kastar man tex inte ut sina leverantörer i första taget. Men hur går detta ihop med standardiserat arbetssätt? Vid linen med Standard Operating Procedures? Jag är inte helt klar med att förstå detta, som vanligt är inget svart eller vitt, men fick tid att diskutera med Dr Aioki, och det verkar som att de vaga instruktionerna inte gäller på line i bilfabriker- där blir det konflikt med det styrda arbetet som krävs där, kanske mer en nivå upp i organisationen, och i annan typ av tillverkning som inte är lika styrd - men som Dr Aioki uttryckte det, jag inser att jag är lite vag i hur dessa två delar fungerar ihop… Och han såg också i Japan problemet vi ser med att vara ett land som konkurrerar med lågkostnadsländer- om man bara gör kortcykligt arbete enligt SOP, vad är skälet att inte flytta till LCC? Vart tog behovet av yrkesskicklighet vägen? Mycket att fundera över- och lustigt nog visste Aioki en hel del om Sverige och såg att vi inte riktigt hade samma ledarskapsstil som i UK tex, och pratade om fackets starka roll i Sverige som inte alls finns på samma sätt i Japan, han känner nämligen Yutaka Tamura väl- som samarbetar med Chalmers och höll anförande på Lean Forum förra året och som några av oss pratade med, - världen är liten ibland! Hann visst inte skriva om Honda som vi också hunnit med idag… får bli senare, blev visst mycket text ändå, och nu dags för japansk middag!

Redan innan jag kom innanför japanska tullen slogs jag av hur mycket standardiserat arbetssätt och visualisering de har - redan vid check-in på Heathrow på japanska flygbolaget ANA var det genomgång enligt standard procedure med mig om jag hade med mig några otillåtna saker- givetvis genom att peka på foton av sådana, vid boarding nöjde de sig inte med att säga vilka rader som skulle gå ombord, utan hade en skylt med vilka rader som stod på tur som de stod och höll upp, och sedan vid passkontrollen var det tydliga linjer var man skulle stå och vänta på sin tur- alltid en framme vid varje lucka och en bakom röda linjen bakom varje lucka- när en var klar, fylldes det på från kön bakom, ordning och reda, och inga onödiga ställtider, och nåde den som klev över linjen innan föregående var klar, då var det genast en framme och rättade till misstaget.

Första kvällen i Tokyo- middag med gruppen, två japanska studenter och Phil från brittiska ambassaden. Redan en del diskussioner om skillnader och likheter mellan Japan och Väst. ”Vilket är det svåraste svaret en japan kan ge?” undrade Phil, ”Ja” och ”Nej”- aldrig är något så enkelt. Och studenten hon nickade instämmande. Phil som jobbat i massor av länder under 20 år och som pratar japanska tycker att det är jättesvårt att översätta från japanska till engelska, även om han kan orden - det är ett helt annat sätt att tänka när man pratar japanska som inte bara är att översätta, och för att kunna översätta rätt måste man först tänka enligt japanskan, lättare sagt än gjort. Om han frågade sin japanskalärare om han översatte rätt fick han svaret att jo, det kunde betyda det han hade översatt till - men det kan också betyda andra saker…, inte några raka svar här heller, så lätt är det inte. Därför finns heller inga rondeller i Japan- då måste man fatta beslut, trafikljus funkar bättre här- tydligt och klart vad som gäller. Och ställer man en fråga på ett företagsbesök blir det ofta att de konfererar med varandra innan de svarar- det är inte Jag utan Vi som svarar. Lite blandade hypoteser så här första kvällen- jag ska gå till Gemba och kolla om det stämmer. Återkommer med rapport! Fast imorgon är det National holiday - så programmet börjar ordentligt först på tisdag.

Första inlägget- måste ju testa så tekniken funkar innan resan börjar på riktigt. Skriva blogg- man ska väl utmana sig själv, inte bara sina processer...