Vid ett antal olika tillfällen har olika personer pratat om hur arbetet på Toyota fungerar, och här kommer en liten uppsamling av det som inte kommit med på andra ställen – som en sista del i bloggen.

 

Ron, kanadensaren som arbetar på Toyota sedan 20 år och numera är lika mycket japan som kanadensare, använde bilden av en elefant för att beskriva Toyota, kanske har en del av er sett den liknelsen innan. Den handlar om hur olika blinda kände på olika delar av elefanten och berättade hur den egentligen såg ut, där en beskrev snabeln, den andra lyssnade på hjärtat,etc- med liknelsen att på 70-talet var det Quality Circles, under en tid var det JIT och en annan Kanban- men man behöver se hela elefanten för att förstå hur den egentligen fungerar. TPS är ett system med sammanhängande delar som just måste hänga samman för att ge det resultat man vill ha. Problemet här är för mig just det - att det också lätt blir delarna som blir beskrivna- men har vi egentligen sett tillräckligt mycket för att förstå hur elefanten fungerar? Men ju fler delar vi ser ju bättre förstår vi förhoppningsvis, så det är väl bara att fortsätta… Och att sedan utifrån det inte kopiera utan bygga våra egna system som passar i det kontext där vi befinner oss- att utgå från hjärtat i vår verksamhet.

 

Så med den inledningen kommer nu är några delar av elefanten…

 

Skifttiderna i Takaoka fabriken: 6.25-15.30, 16:20-00:50. Övertid vid behov direkt efter skiftet- meddelas på tavla samma dag om så är fallet. I första hand används tiden i anslutning till skiften: 15, 30 eller 45 minuter, och de får extra betalt. I nödfall arbetar de över på helgen och då får de bättre betalt.

Kan man säga emot sin chef?

Jag ställde denna fråga till både Prof Aioki, Ron från Toyota och Phil från brittiska ambassaden . Svaret var att i Japan generellt är det inte alldeles lätt- att säga emot är att sticka ut, och det tar emot. Att vara en del av gruppen är det naturliga. Så i vanliga fall gör man nog inte det- möjligen på krogen… Men på Toyota verkar det ändå finnas den möjligheten- men som Ron uttryckte det, man säger inte precis att chefen har fel, utan gör det mer som ett förslag- skulle det inte vara bättre om… för öppna konflikter är inte det japaner vill ha. Hur tar då chefen detta, tex om montören säger så till gruppledaren? Troligtvis kommer gruppledaren tycka sig kunna mer om Genba är vad montören gör. Så sådär värst sannolikt är det inte att montören kan göra för troligt att han har rätt, utan gruppledaren förklarar kanske hur Genba hänger ihop och utgår från det i sin förklaring till varför hans förslag är bättre. Så sammanfattningen är att ja, man kan, men det är svårt att övertyga att man har rätt…

Hur ser det ut när man anställs på Toyota?

Idag anställs i princip bara personer som kommer från highschool (inte inräknat temporary workers). Det är attraktivt att arbeta på Toyota pga anställningstrygghet och bra lön. När de blir anställda får de först utbildning inkluderande övergripande orientering, historia och policy. Därefter arbete på line, i ca 6-8 månader på första positionen innan de gör något annat- här tar det ett tag att få upp hand- och armstyrka och att bli av med studentmentaliteten berättade Ron- att få dem att börja ta ansvar för sitt eget arbete och att bli vuxna.

Hur ser förslags- och kaizenarbetet ut på Toyota?

Det finns tre nivåer:

Employer suggestion system: Alla medarbetare ska varje månad lämna förslag kring sitt eget arbete. Ron beskrev det som att varje månad justeras takt och mix mellan modeller och dessa förslag handlar mycket om att minska gapet mellan Standard work och verkligheten. Viktig del i dessa förslag är att de ger en möjlighet till kommunikation och att det ger en röst till personalen. Prof. Aioki sa vid tidigare diskussion att förslagen ska handla om både säkerhet och kreativitet (smarta idéer för att förenkla arbetet tror jag han menade). Varje förslag belönas med från 500 yen (ca 40 SEK), i genomsnitt runt 2500 yen (ca 200SEK). Inte i första hand det ekonomiska bidraget som är viktigt, utan ritualen att dela ut det, att belöna med uppmärksamhet. Förslag lämnas till gruppledaren och återkoppling fås snabbt.

Quality Circles: Lite större frågor som går över flera processteg, och där alla medarbetare är med i någon QC. 4 timmar i månaden läggs på detta. Val av tema för QC görs med hjälp av en expert, tex gruppledaren, som hjälper till med grundorsaksanalysen. Om det resultatet av förslaget blir det som uppsatts som mål så införs det, om inte- mer analys. Även om resultatet blir bättre än förväntat- då vill man utreda varför man inte kunde förutspå det, vill öka sin egen kunskap om systemet.

Expert Kaizen: att tänka utanför ramarna, tex när en ny line ska sättas upp. Exempelvis, berättade Ron, när de införde sitt nya materialförsörjningssystem där allt material kittas utanför line för ca 4-5 år sedan, med bla resultatet att det kan vara högre montörstäthet (från 1,8 till 3 per bil).

Hur hanterar ni nedgången i efterfrågan?

De som är anställda på tillfälliga kontrakt får inte fönyade kontrakt nu när efterfrågan viker. I Japan var nedgången i efterfrågan ca 30% i november. Och Ron sa att de verkligen hoppades att det skulle räcka med att inte ha kvar de temporära arbetarna- de tar det väldigt seriöst att inte säga upp fastanställda. Mr Muraka sa också att han precis läst att 3000 temporära arbetare nu precis varslats. Så det är tuffa tider även för Toyota. Det som de fokuserar på nu är enligt Mr Muraka att se långsiktigt framåt genom att se över rollerna för de nya fabriker de bygger, att ge ny livskraft till de gamla fabriker man har, utbilda sin personal och att man också ser över hur man ska säkra råvarutillgången.

 

Generellt när det gäller konjunkturnedgången har företagen vi besökt varit märkbart tagna av situationen, och de minskar sin personal genom att minska antalet temporärt anställda. Generellt har företagen vi besökt haft 10-50% temporär arbetskraft.

Hur ledarna arbetar för att få med medarbetarna

Två berättelser om hur ledarna arbetar i Genba är att Taiichi Ohno brukade gå runt och titta på arbetet som utfördes och ställa frågor. Tex ”isn’t there an easier way to do this?” Och när Fujio Cho, när han var chef i Kentycky-fabriken när den startades, hade problem med att få montörerna att dra i Andon-snöret. Han gick runt i fabriken och tittade och när någon ändå drog i snöret så frågade han med barsk röst vem som hade dragit i snöret. När till slut någon knäsvag stackare klev fram och erkände detta förfärliga, gick Mr Cho fram och tog honom i hand och med ett brett leende tackade så mycket för att han gjorde sitt jobb.

  

Och då slutligen är denna resa slut- men den riktiga resan har bara börjat, att hjälpa våra svenska företag att hitta sin väg framåt. Jag skulle vilja avsluta denna blogg med några ord från Koji Wanaka på Industry Forum, som följt med oss på hela resan och hållit i mycket av det som sker bakom kulisserna- med egen stor erfarenhet efter att bl.a startat upp en Hondafabrik i Indien med 1000 personer och ansvarat för Hondas Belgienfabrik:

 

Koji sa att när det gäller kulturskillnader så kan vi prata mycket om dem, de finns både mellan och inom länder, och var och en har sin bild av kultur, men som han uttryckte det: ”Culture is a monster- don´t use it! Use yourself- commitment and discipline, Lean manufacturing can be understood and explained. You can brake it down, explain and then do it.”

 

Med det tackar jag för uppmärksamheten!

Har nu lyssnat på Mr Murase, tidigare chef för JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance. En dryga 70-årig TPM-eldsjäl som fortfarande åker världen runt och utvärderar företag i TPM- just hemkommen från Frankrike. Vad ser han då som grunden i TPM? Jo, anläggningar/utrustningar och människor är i centrum, och det talar verkligen om Hur man ska göra för att åstadkomma en förbättring, hands-on. Just närheten till Genba pratade han mycket om, och ifrågasatte om konstruktörer verkligen har koll på Genba när de tar fram nya utrustningar. Hur de körs i verkligheten, att verkligen förstå behoven. Om de har den kunskapen blir det mycket bättre!

 

Och det som det handlar om är att bibehålla anläggningens maximala förmåga- ”Sustain”. Annars har du inte gjort vad du skulle. Samma fel ska aldrig behöva hända igen. 5 Varför, när sedan grundorsaken är hittad och man åtgärdat den återuppstår aldrig felet igen. Svårare än så är det alltså inte… Det är också nyckeln till att undvika olyckor enligt Mr Murasa.

 

I grunden handlar TPM om att eliminera alla slöserier. ”There are so many losses!” Och 5S är en viktig komponent: ”Polish and you will find failures- facilities that are shouting for help. Take care and you will find out what is wrong”. Det gäller att underhålla innan det går så långt som till haveri, och han gjorde jämförelsen med människor. Slarvar vi med förkylningen så kan det sluta med lunginflammation och sjukhus- hade man skött förkylningen hade det aldrig behövt bli mer än lite snuva- sa han och tittade strängt på några snörvlande stackare i gruppen. 

 

Mr Murasa reflekterade också över dagens ekonomiska läge kopplat till TPM, tex blir fokus då inte att investera utan att förbättra nuvarande anläggning och det blir mer fokus på kvalitet framför produktivitet. En styrka i nedgång som han tryckte på är om man kan utveckla och tillverka saker som inte andra kan- då kan man fortsätta att ha framgång.

 

Och hur är kopplingen mellan Toyota Production System (TPS) och TPM frågade jag Mr Murase. Han sa att för att Toyotas liner ska fungera på det sätt de gör är underhållet mycket centralt, och att problem åtgärdas omedelbart. All utrustning måste fungera, och att komma dit är just genom TPM- vars uppgift ju är att underhålla varje utrustning så att inga problem uppstår. Och idag är faktiskt en av topparna i JIPM från Toyotya Industries. Så idag är TPS och TPM kombinerade. Underförstått har det inte tidigare funnits den tydliga kopplingen och mellan de två och samsyn kring hur de är kopplade till varandra. Med TPM som har utgångspunkt i de enskilda processerna, och TPS med fokus på flöden så har man inte riktigt pratat samma språk tidigare om jag förstod Arthur David rätt- men nu är det alltså annorlunda.

Hur lång tid tar det då att införa TPM? undrade vi. Att göra det helt enligt de 8 pelarna tar enligt Mr Murasa ca 3 år, men det har ju som han sa ingen tid med idag- så de har utvecklat en 4-pelar-variant som bara tar ca 1 år nu. Och om man har ännu mer bråttom finns nu en ännu snabbare metod som han just tagit fram… En man i tiden trots sin ålder med andra ord- att hela tiden hitta slöserier och nya möjligheter, blickande framåt med stor energi.

Sista företagsbesöket- skulle vi hitta något mer att inspireras av? Detta företag, som gör bilrutor, använder i stort samma teknik som för 40 år sedan. Men hur de använder den skiljer sig- väl underhållen utrustning och väldigt lite kvalitetsbrister. Jag kan inte heller sluta förundras över den uthållighet företagen har, som vi såg prov på när de idag visade upp de senaste 7 årens arbete med ställtidsreduktion. Och de sa att ”We still have a heap of issues, but we look upon it as a treasure”. Det var också tydliggjort hur deras övergripande målsättningar bryts ner till respektive tillverkningslinje, där vad de kallade section manager satte målen. Dessa följdes sedan upp varje månad. Alla var också med i Quality Circles, en mängd teman bestämdes även de av section manager, och av dem fick sedan den som ansvarade för respektive QC välja vad de skulle fokusera på- för tillfället var 22 st igång.

Och hur lyckas man med att inte ha en enda olycka som krävt mer än 24 timmars frånvaro på 5000 dagar- på en arbetsplats med 330 anställda? Undrade vi förundrat. Säkerhet kommer alltid först sa de- och de förklarade det som att 5S är centralt- inkluderande säkerhet och att följa de regler som sätts upp. Här kommer disciplinen in igen. De sa också att de gör riskbedömningar. Men inte minst viktigt var att operatörerna själva måste förstå vad som är farligt i deras arbete. Här tror jag vi ibland missar i Sverige- vi försöker att bygga bort alla farligheter och glömmer bort att vi också var och en måste ta vår del av ansvaret- inte bara i fabriker- utan tex i trafiksäkerhet, det finns ju mitträcken, så då är det kanske inte så viktigt att alla följer hastigheten och anpassar den efter väglaget, osv…Ansvar och disciplin är tydliga komponenter i de företag som vi besökt här.

Så nu är alla företagsbesök avklarade- bara ett föredrag och uppsummering återstår imorgon. Ska försöka skriva en sista liten reflektion efter det. Hann efter företagsbesöket idag också med lite kultur- eftersom vi var i Kyoto besökte vi två av de många templen, med på världsarvslistan båda två – i ett fantastiskt höstväder med sprakande färger på träden. Kyoto var i över tusen år, fram till 1700-talet, Japans huvudstad- och för att få känsla för sin historia åker många skolbarn dit på skolresor- så skoluniformer såg vi många av. Men också många iklädda traditionella kimono- de hyr dem och har på sig dem när de är i Kyoto, för att få den rätta känslan. För kimono används inte särskilt mycket numera. Barn använder dem dock när de är 3, 5 och 7 år tror jag det var, vid speciella cermonier i templen, där inte bara flickorna utan också de små pojkarna har traditionella kläder på sig.

Börjar se fram emot att åka hem igen- utmaningen att få igen resväskan återstår dock… broschyrerna och inte minst de obligatoriska presenterna från företagsbesöken kräver sitt utrymme- normalt sett är presenterna relativt små, någon liten pryttel eller keps, men det som tog kål på packningen var en rejäl trälåda med temuggar i klassisk japansk stil, ifrån besöket på Toyota Boshoku- även i den grenen presterade de på topp.

Så till dagens andra besök. Här var det en fabrik som gör styrinrättningar, ”steering systems” till bilar. Och det är en teknikövergång från hydraulik till elektronik, så det de visade upp var hur de lyckades ha kvar lönsamheten i produkter med minskande efterfrågan- dvs för de hydrauliska. Systematiskt arbetade de med att kombinera flera produkter i färre liner, att gå från automatik till manuella stationer etc. ”Every time you come here you see big improvements, especially in these hard times” sa chefen, vilket Arthur som varit här tidigare kunde intyga- bla mängder med frigjord yta. Maskinerna var alla gjorda så de lätt kunde flyttas runt med en truck eller liknande.

De arbetade också systematiskt med kvaliteten- och vid frågan om de arbetade med 6-sigma var svaret nej- vi är striktare än det. Vilket betyder noll fel som mål- och då är det verkligen 0. Systematiskt jobbar de sig långsiktigt dit- och kunde visa exempel på att de kommit väldigt nära- även med relativt dåliga utgångslägen. Och fabriken var full av visualiseringar av deras olika förbättringsaktiviteter och resultatet av dem- A3:or så långt ögat nådde. Alla är involverade i dem, och lär sig de grundläggande metoderna för QC (quality circle)-arbete. En reflektion är att vid alla besök vi varit på så pratar de om sina ständiga förbättringar, och visar upp sina goda exempel på vad de uppnått- och vilka utmaningar de arbetar med framåt- något som inte alls känns så tydligt i våra svenska företag.

En annan är att de nästan alltid- undantaget de stora biltillverkarna som kör fabriksvisningar på löpande band- är väldigt många som tar emot när vi kommer, idag var rekordet 12 personer ur ledningen som följde med på fabriksrundvandringen för att kunna svara på de frågor som ev skulle dyka upp- normalt kanske inte riktigt så många personer, men oftast en handfull. Noggrannheten och kvaliteten viktigare än att minska slöserierna?

Idag kom vi nära Toyotas hjärta- till Toyota Boshoku- i den här fabriken tillverkas säten till Toyotabilar. Och här är Dr Shuhei Toyoda högste chef- släkt i rakt nedstigande led till grundarna och som Arthur David uttryckte det- han har det i blodet, och utövar TPS ut i minsta detalj. Vid tidigare besök från Industry Forum hade han vid något tillfälle haft möjlighet att vara med- och ville höra vad gruppen hade sett efter besöket- för att se vad de förstått- en något knäsvag grupp just då enligt uppgift… Ni som var med när Arthur David var hos oss i februari kanske kommer ihåg intervjun vi fick se som Arthur fått möjlighet att göra med honom?

Och hur var då besöket idag? Jo, både besöket och fabriken genomsyrades av Toyodas synsätt- i varje detalj. Inte på något annat ställe har de varit så noga med tidshållningen och planeringen. Tex när vi skulle ta det obligatoriska gruppfotot hade de skrivit ut en mall för vem som skulle stå var! Eftersom jag idag var enda kvinnan förutom guiderna fick jag stå i mitten- och lustigt nog hålla i de japanska och brittiska flaggorna som enda icke-japan/britt. Och vi alla fick förutom besöksschemat en layout över anläggningen, utritat var vi skulle gå.

När vi fick gå runt i fabriken tittade vi på den del där komponenter till säten tillverkades, och fick se 6-tonspressarna som klarade över 100 slag per minut, ställtid 10 minuter, med flera steg i varje verktyg. Utrustningen har utvecklats inom företaget eftersom den gamla hydrauliska inte var snabb nog. Vid tillverkningen av kompletta komponenter till sätena gjordes detta sedan automatiserat, men många matare och flera celler ihopkopplade med banor. 2 miljoner enheter i månaden spottades ut. 

I själva sätesmonteringen hade de tre liner, varav den bästa var den vi tittade på- inga kundreklamationer på 636 dagar! De hade t.o.m tagit bort tavlan där de följde upp defekter- för det fanns inget att ta upp! Antalet dagar var dock noga visualiserat. 

Dessutom oerhört effektiv produktion, jag frågade hur de samtidigt lyckas engagera montörerna till att föreslå förbättringar? Noll fel och väldigt lite Muda/slöseri. Känns inte alldeles enkelt… De har mål att alla ska lämna in 1,5 förslag/månad- ligger på 2. ”Det hela handlar om att visa montörerna att vi genomför deras förslag- det är den bästa belöningen” sa de. Det handlar om ledarskap att lyssna på personalen med andra ord. Jag frågade också hur länge man kunde arbeta på linen, C/T 30 s, och minimalt med porositet utifrån vad jag kunde se. Det finns ingen sådan gräns- det finns montörer som är 18-58 år sa de, fast i princip alla jag såg var relativt unga- kanske runt 30, kanske några enstaka över 40. Någon arbetsrotation har man inte ”de behöver dock lära sig momentet före och efter, för att kunna det när takten justeras utifrån behov”. Och när man blivit duktig på sin del kan man lära sig fler delar och med tiden bli avbytare när någon inte är på plats tex, bli team-leader osv. De pratar mycket om säkerhet, och att ha bra arbetsställningar- men att undvika ensidigt upprepade arbetsställningar känns inte som en fråga för dem. De sa också att arbetsrotation används i utländska fabriker ibland- utifrån förutsättningarna på det stället - men inte i fabrikerna i Japan.

Så den sammanfattande bilden av besöket var: imponerande långt de kommit för att uppnå noll fel och inga slöserier i produktionen, och att i allt de gjorde tänka utifrån att använda all tid till värdeskapande- t.o.m att de försökte använda de få minuterna i bussen mellan fabrik och seminarierummet, stående tätt ihoptryckta, till att höra om vi skulle börja vår frågestund. Men samtidigt var produktionen så hårt driven att det nästan var skrämmande- är verkligen människorna med på det sätt som vi vill i Sverige?

Dagen började med en busstur ut på landsbygden- jo, vi såg faktiskt några små odlingar längs vägen, och fabriken låg ganska högt med utsikt över skogsklädda berg i vackra höstfärger. Detta var en alldeles nybyggd fabrik, placerad som den var eftersom den då hamnade mitt emellan två andra fabriker som Daido Metal hade och som man samarbetade med- och så fick de bidrag eftersom de la fabriken i så avlägsna trakter (tog ca 1 timma från Nagoya- så sådär värst avlägset var det kanske inte…)- de fick en slant för varje anställd från området.

Det som var speciellt med fabriken var att man brutit loss verksamhet från tre andra fabriker och sammanfört i denna nya fabrik- genom att flytta med sig befintliga utrustningar. Trots begagnade maskiner var intrycket att det var väldigt enhetligt och väl fungerande, även här med mycket automatiserat, inte helt olikt gårdagens besök på Denso. Det som de inte lyckats med var ljudnivån- det var besvärande hög, men i princip ingen hade öronproppar- märkligt. Men golvet sken, trots typen av tillverkning- kullager, med ett 20-tal pressar och 37 liner med tillverkning av lagren. Och vi fick också se bevis på att de utgår mycket från 5S- jobbade aktivt med det här, och hade en pilotline för det- men  att inte de andra höll på lika aktivt var svårt att se. Som de uttryckte det: ”Discipline is important to achieve a healthy production”, så något utrymme för slarv fanns inte. Och 100% manuell kvalitetskontroll hade de- det var tydligen svårt att automatisera avsyning av rundade ytor- så den utmaningen kvarstod.

Vi hittade också en del lager i lager… de batchtillverkar och det är många varianter- och kunderna ska kunna få leveranser snabbat, så de hade ett färdigvarulager som de gärna skulle minska. Önskan att minska lager är stor i de företag vi besökt här i Japan.

Det som för tillfället var den största frågan för dem var att de höll på att bygga ut- och nu med kraftigt minskad efterfrågan undrade de om de skulle flytta dit de maskiner de hade tänkt eller om allt skulle läggas på is när byggnaden var klar. Och i våras som de inte kunnat leverera allt som efterfrågades- lågkonjumktur inte bara i väst alltså. 

På eftermiddagen var det så dags för Toyota Museum of Industry and Technology. Här fick vi se de vävstolar som pappa Toyoda (Sakichi) uppfunnit- han ses som en av Japans 10 största uppfinnare. Den vävstol som var revolutionerande (G-model) hade hela 50 patent. Och museet var beläget i de ursprungliga fabrikslokalerna- historiens vingslag. Mycket av det som ligger i TPS har ju sin grund i Sakichi Toyodas tankesätt, bla Jidoka, som var grunden i vävstolarna- att kunna automatisera dem så att de inte behövde övervakas- den automatiska trådavkännaren som direkt stoppade vävningen om en tråd gick av- en finurlig lösning som vi fick beskåda live på muséet. Och vi fick lära oss varför Toyoda blev Toyota: Det var när Toyota Motor Corp grundades- man valde då att ändra namn. Toyoda skrivs på japanska med 10 tecken, medan Toyota skrivs med 8, och 8 är ett lyckosamt antal här i Japan. Vi fick också se den första Toyotan från 30-talet, en riktig lyxbil- användes som taxibil, inget för var och en att ha råd med. Hur den första karossen knackades för hand visades också upp. Hela museet var välskött och med hög ambition, och det bekostas av Toyota- inga statliga medel, och är öppet för allmänheten till en låg inträdesavgift- en del i deras samhällsengagemang, att vara en del av samhället där de verkar. Kuriosa är att de enda västerländska böcker som återfinns i den lilla affären i muséet är Liker’s bokserie (på japanska).

Måndagens sista besök var Denso Anjo plant. De gör bla startmotorer, omformare och hybridbilskomponenter till en rad olika typer av fordon. Allt från materialbearbetning, inkl pressning, pressgjutning och bearbetning, till montering görs internt. Och med blänkande golv (såg inte pressgjutningen dock, vet inte om den var lika skinande). Det är också en moderfabrik till deras utländska fabriker- ett system som är väldigt vanligt på de fabriker vi besökt så här långt.

 

Det är en stor anläggning med mängder av maskiner som spottar ut komponenter överallt, mycket mekaniserat och automatiserat. Också en väl fungerande fabrik med strukturerat arbetssätt för att arbeta med Kaizen. Vi fick se hur de arbetar med förbättringar- utlastningen visade sitt arbete. De började med att laget gjorde en vision, en ”dream session”, hur ville de att det skulle se ut 2010? Detta hade de gjort 2005/2006. För att få alla engagerade. Sedan bröt de ner den långsiktiga visionen till praktiska förbättringar med mätbara mål, och vi kunde se att det fanns årliga målsättningar (såg att det stod årtal i varje kolumn- resten något svårläst…). Och att de nu kommit sådär halvvägs mot visionen 2010. Med andra ord- inte bara just ord, utan de gör vad de planerar! Även om det är långt borta- och de gör det målmedvetet. De arbetade mycket med att automatisera hanteringen så att de inte skulle behöva lasta om så mycket manuellt, men arbetade annars med väldigt enkla lösningar för att styra arbetet- kort i olika färger för om en order var färdig för leverans eller inte, och skyltar med vad skulle gå med vilken bil när. Centralt i arbetet var att få punktlighet, vilket skulle uppnås med standardiserat arbetssätt, vilket i sin tur gav möjlighet till minskade lager…

 

Denso använde Lego för att träna sina nyanställda i standardiserat arbetssätt- inte bara i väst med andra ord! Vi fick bygga Lego-traktorer (eller rättare sagt misslyckas fullständigt), och sedan visade de hur man gör det så det går fort och blir rätt- med samma pedagogik som vi brukar använda. Två dagar brukade nyanställda få träna i träningscentret och sedan tre dagar i verkligheten - Genba. Samma för fastanställda som för inhyrd arbetskraft. De fick frågan hur de mätte sig med Toyotas 1ppm som vi fått höra om på morgonen, och svaret var att på kundreklamationer hade de <1ppm! Jo, de sa visserligen att kavlitet var centralt för dem…

 Denso är också ett stort internationellt företag med många fabriker över världen- och de fick frågan vad som var den största utmaningen- både för fabriker som de köpt upp och för egna uppstartade ”greenfield”-fabriker. Svaret var att det viktigaste var kavlitet och säkerhet, och det som var den stora utmaningen var att få dem att förstå vikten av 5S och standardiserat arbete. Börjar med Lego och får fortsätta lära dem. ”Man får försöka att uppfostra (discipline) dem som man uppfostrat barn”. Så var det med den saken!

Idag var det dags att besöka Toyota Motor- skulle våra förväntningar infrias? Som första utländska grupp skulle vi få besöka deras alldeles nyss ombyggda fabrik - särskilda tillstånd krävdes och de som normalt brukar vara med och svara på frågor var inte beredda ännu. Istället var Ron från huvudkontoret med och svarade på frågor - en frispråkig kanadensare som arbetat på Toyota i 20 år och bor i Japan sedan ännu längre.

 

Och fabriken var enastående- de har avsevärt förbättrat arbetsmiljön, ledtiderna och antagligen allt annat också. Ljudnivån var långt lägre än vad man är van vid i en fabrik. Och det lugn som rådde när de monterade var också anmärkningsvärt. Vi såg ett par montörer som såg lite stressade ut- om det berodde på obalanser mellan olika stationer eller om de var nya på sina jobb vet jag inte, men de kändes som undantaget som bekräftade regeln. Nästan allt material som ska monteras kittas innan i samma lokal som monteringen. Förutom småmaterial kommer materialet just när det behövs till line med AGVer. De som plockar tar det antal som anges på en display vid respektive artikel där en lampa lyser. Teamleaders kunde vi också se vid line, liksom vid plockningen- och snabbt var de på plats när något problem uppstod, precis enligt skolboken. Gula lampor lyste titt som tätt, dvs hjälp behövdes, men jag såg inte något linestop och röd lampa.

 

Ron berättade också lite mer övergripande om Toyotas synsätt och sa att det viktigaste är inte Vad de gör, utan Hur och Varför. Och det gäller att inte bara förstå och kunna förklara detta, utan att kunna praktisera det varje dag, alltid, att kunna göra Kaizen och snurra hela PDCA-cykeln i praktiken. Det är därför böcker om hur Toyota arbetar inte är så meningsfulla tyckte han. Och det är helheten, inte delarna som är grejen. Verktygen är mindre viktiga- det finns två komponenter som däremot är det: ”Understand the actual situation” och ”Know the true North, including customer satisfaction, employer development, security and challenge”. Dvs veta var vi står och vart vi vill, med kunder och medarbetare i fokus. En hel del till sa han, men det återkommer jag med, har försökt luska i de frågor ni skickat med och fått vissa svar - men det blir för långt just nu, spännande fortsättning kommer med andra ord!

 

Ett besök på Toyota Car Exhibition Center hanns också med. Här fick vi provsitta olika Toyotabilar, inte minst svindyra Lexus, och just minst den nya iQ som precis lanserats här i Japan och som kommer till Europa framöver- med snarare 3 än 4 säten. Det fjärde sätet var användbart endast om föraren har klart kortare ben än jag, alt. att det är en minihund som kan sitta uppe på stolen som är en av passagerarna… En bil som ska vara relativt billig, men svårt med kompromiss mellan låg kostnad, låg bränsleförbrukning och krocksäkerhet - hur den kommer att sälja blir intressant att se.

Toyota Car Exhibition Center hade också robotar som hade en konsert för oss, spelande trummor och trumpeter och en promenerande samtidigt som den spelade - ett resultat av arbetet med att testa gränserna för tekniken, hur långt kan man använda robotar? En viktig fråga i Japan där snart ¼ av befolkningen är pensionärer - många ensamma och behöver både hjälp och sällskap. Detta är ett långsiktigt arbete - inte med målsättningen att ta fram en färdig produkt om ett par år- stämmer väl med Toyotas långsiktighet och synen att de ska bidra till samhället där de verkar. Kul och häftig teknik och samtidigt en skrämmande tanke att ha en robot som det sällskap som finns att tillgå…

Några andra kuriosa var att vi fick höra att området runt Nagoya, som är väldigt industriellt tungt, har en BNP (GNP) på 1% av världens totala BNP- större än hela Indien! Så tala om obalanser i världen.