Vid ett antal olika tillfällen har olika personer pratat om hur arbetet på Toyota fungerar, och här kommer en liten uppsamling av det som inte kommit med på andra ställen – som en sista del i bloggen.

Ron, kanadensaren som arbetar på Toyota sedan 20 år och numera är lika mycket japan som kanadensare, använde bilden av en elefant för att beskriva Toyota, kanske har en del av er sett den liknelsen innan. Den handlar om hur olika blinda kände på olika delar av elefanten och berättade hur den egentligen såg ut, där en beskrev snabeln, den andra lyssnade på hjärtat,etc- med liknelsen att på 70-talet var det Quality Circles, under en tid var det JIT och en annan Kanban- men man behöver se hela elefanten för att förstå hur den egentligen fungerar. TPS är ett system med sammanhängande delar som just måste hänga samman för att ge det resultat man vill ha. Problemet här är för mig just det - att det också lätt blir delarna som blir beskrivna- men har vi egentligen sett tillräckligt mycket för att förstå hur elefanten fungerar? Men ju fler delar vi ser ju bättre förstår vi förhoppningsvis, så det är väl bara att fortsätta… Och att sedan utifrån det inte kopiera utan bygga våra egna system som passar i det kontext där vi befinner oss- att utgå från hjärtat i vår verksamhet.

Så med den inledningen kommer nu är några delar av elefanten…

Skifttiderna i Takaoka fabriken: 6.25-15.30, 16:20-00:50. Övertid vid behov direkt efter skiftet- meddelas på tavla samma dag om så är fallet. I första hand används tiden i anslutning till skiften: 15, 30 eller 45 minuter, och de får extra betalt. I nödfall arbetar de över på helgen och då får de bättre betalt.

Jag ställde denna fråga till både Prof Aioki, Ron från Toyota och Phil från brittiska ambassaden . Svaret var att i Japan generellt är det inte alldeles lätt- att säga emot är att sticka ut, och det tar emot. Att vara en del av gruppen är det naturliga. Så i vanliga fall gör man nog inte det- möjligen på krogen… Men på Toyota verkar det ändå finnas den möjligheten- men som Ron uttryckte det, man säger inte precis att chefen har fel, utan gör det mer som ett förslag- skulle det inte vara bättre om… för öppna konflikter är inte det japaner vill ha. Hur tar då chefen detta, tex om montören säger så till gruppledaren? Troligtvis kommer gruppledaren tycka sig kunna mer om Genba är vad montören gör. Så sådär värst sannolikt är det inte att montören kan göra för troligt att han har rätt, utan gruppledaren förklarar kanske hur Genba hänger ihop och utgår från det i sin förklaring till varför hans förslag är bättre. Så sammanfattningen är att ja, man kan, men det är svårt att övertyga att man har rätt…

Hur ser det ut när man anställs på Toyota?

Idag anställs i princip bara personer som kommer från highschool (inte inräknat temporary workers). Det är attraktivt att arbeta på Toyota pga anställningstrygghet och bra lön. När de blir anställda får de först utbildning inkluderande övergripande orientering, historia och policy. Därefter arbete på line, i ca 6-8 månader på första positionen innan de gör något annat- här tar det ett tag att få upp hand- och armstyrka och att bli av med studentmentaliteten berättade Ron- att få dem att börja ta ansvar för sitt eget arbete och att bli vuxna.

Hur ser förslags- och kaizenarbetet ut på Toyota?

Det finns tre nivåer:

Employer suggestion system: Alla medarbetare ska varje månad lämna förslag kring sitt eget arbete. Ron beskrev det som att varje månad justeras takt och mix mellan modeller och dessa förslag handlar mycket om att minska gapet mellan Standard work och verkligheten. Viktig del i dessa förslag är att de ger en möjlighet till kommunikation och att det ger en röst till personalen. Prof. Aioki sa vid tidigare diskussion att förslagen ska handla om både säkerhet och kreativitet (smarta idéer för att förenkla arbetet tror jag han menade). Varje förslag belönas med från 500 yen (ca 40 SEK), i genomsnitt runt 2500 yen (ca 200SEK). Inte i första hand det ekonomiska bidraget som är viktigt, utan ritualen att dela ut det, att belöna med uppmärksamhet. Förslag lämnas till gruppledaren och återkoppling fås snabbt.

Quality Circles: Lite större frågor som går över flera processteg, och där alla medarbetare är med i någon QC. 4 timmar i månaden läggs på detta. Val av tema för QC görs med hjälp av en expert, tex gruppledaren, som hjälper till med grundorsaksanalysen. Om det resultatet av förslaget blir det som uppsatts som mål så införs det, om inte- mer analys. Även om resultatet blir bättre än förväntat- då vill man utreda varför man inte kunde förutspå det, vill öka sin egen kunskap om systemet.

Expert Kaizen: att tänka utanför ramarna, tex när en ny line ska sättas upp. Exempelvis, berättade Ron, när de införde sitt nya materialförsörjningssystem där allt material kittas utanför line för ca 4-5 år sedan, med bla resultatet att det kan vara högre montörstäthet (från 1,8 till 3 per bil).

Hur hanterar ni nedgången i efterfrågan?

De som är anställda på tillfälliga kontrakt får inte fönyade kontrakt nu när efterfrågan viker. I Japan var nedgången i efterfrågan ca 30% i november. Och Ron sa att de verkligen hoppades att det skulle räcka med att inte ha kvar de temporära arbetarna- de tar det väldigt seriöst att inte säga upp fastanställda. Mr Muraka sa också att han precis läst att 3000 temporära arbetare nu precis varslats. Så det är tuffa tider även för Toyota. Det som de fokuserar på nu är enligt Mr Muraka att se långsiktigt framåt genom att se över rollerna för de nya fabriker de bygger, att ge ny livskraft till de gamla fabriker man har, utbilda sin personal och att man också ser över hur man ska säkra råvarutillgången.

Generellt när det gäller konjunkturnedgången har företagen vi besökt varit märkbart tagna av situationen, och de minskar sin personal genom att minska antalet temporärt anställda. Generellt har företagen vi besökt haft 10-50% temporär arbetskraft.

Hur ledarna arbetar för att få med medarbetarna

Två berättelser om hur ledarna arbetar i Genba är att Taiichi Ohno brukade gå runt och titta på arbetet som utfördes och ställa frågor. Tex ”isn’t there an easier way to do this?” Och när Fujio Cho, när han var chef i Kentycky-fabriken när den startades, hade problem med att få montörerna att dra i Andon-snöret. Han gick runt i fabriken och tittade och när någon ändå drog i snöret så frågade han med barsk röst vem som hade dragit i snöret. När till slut någon knäsvag stackare klev fram och erkände detta förfärliga, gick Mr Cho fram och tog honom i hand och med ett brett leende tackade så mycket för att han gjorde sitt jobb.

Och då slutligen är denna resa slut- men den riktiga resan har bara börjat, att hjälpa våra svenska företag att hitta sin väg framåt. Jag skulle vilja avsluta denna blogg med några ord från Koji Wanaka på Industry Forum, som följt med oss på hela resan och hållit i mycket av det som sker bakom kulisserna- med egen stor erfarenhet efter att bl.a startat upp en Hondafabrik i Indien med 1000 personer och ansvarat för Hondas Belgienfabrik:

Koji sa att när det gäller kulturskillnader så kan vi prata mycket om dem, de finns både mellan och inom länder, och var och en har sin bild av kultur, men som han uttryckte det: ”Culture is a monster- don´t use it! Use yourself- commitment and discipline, Lean manufacturing can be understood and explained. You can brake it down, explain and then do it.”

Med det tackar jag för uppmärksamheten!

Har nu lyssnat på Mr Murase, tidigare chef för JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance. En dryga 70-årig TPM-eldsjäl som fortfarande åker världen runt och utvärderar företag i TPM- just hemkommen från Frankrike. Vad ser han då som grunden i TPM? Jo, anläggningar/utrustningar och människor är i centrum, och det talar verkligen om Hur man ska göra för att åstadkomma en förbättring, hands-on. Just närheten till Genba pratade han mycket om, och ifrågasatte om konstruktörer verkligen har koll på Genba när de tar fram nya utrustningar. Hur de körs i verkligheten, att verkligen förstå behoven. Om de har den kunskapen blir det mycket bättre!

Och det som det handlar om är att bibehålla anläggningens maximala förmåga- ”Sustain”. Annars har du inte gjort vad du skulle. Samma fel ska aldrig behöva hända igen. 5 Varför, när sedan grundorsaken är hittad och man åtgärdat den återuppstår aldrig felet igen. Svårare än så är det alltså inte… Det är också nyckeln till att undvika olyckor enligt Mr Murasa.

I grunden handlar TPM om att eliminera alla slöserier. ”There are so many losses!” Och 5S är en viktig komponent: ”Polish and you will find failures- facilities that are shouting for help. Take care and you will find out what is wrong”. Det gäller att underhålla innan det går så långt som till haveri, och han gjorde jämförelsen med människor. Slarvar vi med förkylningen så kan det sluta med lunginflammation och sjukhus- hade man skött förkylningen hade det aldrig behövt bli mer än lite snuva- sa han och tittade strängt på några snörvlande stackare i gruppen. 

Mr Murasa reflekterade också över dagens ekonomiska läge kopplat till TPM, tex blir fokus då inte att investera utan att förbättra nuvarande anläggning och det blir mer fokus på kvalitet framför produktivitet. En styrka i nedgång som han tryckte på är om man kan utveckla och tillverka saker som inte andra kan- då kan man fortsätta att ha framgång.

Och hur är kopplingen mellan Toyota Production System (TPS) och TPM frågade jag Mr Murase. Han sa att för att Toyotas liner ska fungera på det sätt de gör är underhållet mycket centralt, och att problem åtgärdas omedelbart. All utrustning måste fungera, och att komma dit är just genom TPM- vars uppgift ju är att underhålla varje utrustning så att inga problem uppstår. Och idag är faktiskt en av topparna i JIPM från Toyotya Industries. Så idag är TPS och TPM kombinerade. Underförstått har det inte tidigare funnits den tydliga kopplingen och mellan de två och samsyn kring hur de är kopplade till varandra. Med TPM som har utgångspunkt i de enskilda processerna, och TPS med fokus på flöden så har man inte riktigt pratat samma språk tidigare om jag förstod Arthur David rätt- men nu är det alltså annorlunda.

Hur lång tid tar det då att införa TPM? undrade vi. Att göra det helt enligt de 8 pelarna tar enligt Mr Murasa ca 3 år, men det har ju som han sa ingen tid med idag- så de har utvecklat en 4-pelar-variant som bara tar ca 1 år nu. Och om man har ännu mer bråttom finns nu en ännu snabbare metod som han just tagit fram… En man i tiden trots sin ålder med andra ord- att hela tiden hitta slöserier och nya möjligheter, blickande framåt med stor energi.