Så till dagens andra besök. Här var det en fabrik som gör styrinrättningar, ”steering systems” till bilar. Och det är en teknikövergång från hydraulik till elektronik, så det de visade upp var hur de lyckades ha kvar lönsamheten i produkter med minskande efterfrågan- dvs för de hydrauliska. Systematiskt arbetade de med att kombinera flera produkter i färre liner, att gå från automatik till manuella stationer etc. ”Every time you come here you see big improvements, especially in these hard times” sa chefen, vilket Arthur som varit här tidigare kunde intyga- bla mängder med frigjord yta. Maskinerna var alla gjorda så de lätt kunde flyttas runt med en truck eller liknande.

De arbetade också systematiskt med kvaliteten- och vid frågan om de arbetade med 6-sigma var svaret nej- vi är striktare än det. Vilket betyder noll fel som mål- och då är det verkligen 0. Systematiskt jobbar de sig långsiktigt dit- och kunde visa exempel på att de kommit väldigt nära- även med relativt dåliga utgångslägen. Och fabriken var full av visualiseringar av deras olika förbättringsaktiviteter och resultatet av dem- A3:or så långt ögat nådde. Alla är involverade i dem, och lär sig de grundläggande metoderna för QC (quality circle)-arbete. En reflektion är att vid alla besök vi varit på så pratar de om sina ständiga förbättringar, och visar upp sina goda exempel på vad de uppnått- och vilka utmaningar de arbetar med framåt- något som inte alls känns så tydligt i våra svenska företag.

En annan är att de nästan alltid- undantaget de stora biltillverkarna som kör fabriksvisningar på löpande band- är väldigt många som tar emot när vi kommer, idag var rekordet 12 personer ur ledningen som följde med på fabriksrundvandringen för att kunna svara på de frågor som ev skulle dyka upp- normalt kanske inte riktigt så många personer, men oftast en handfull. Noggrannheten och kvaliteten viktigare än att minska slöserierna?

Idag kom vi nära Toyotas hjärta- till Toyota Boshoku- i den här fabriken tillverkas säten till Toyotabilar. Och här är Dr Shuhei Toyoda högste chef- släkt i rakt nedstigande led till grundarna och som Arthur David uttryckte det- han har det i blodet, och utövar TPS ut i minsta detalj. Vid tidigare besök från Industry Forum hade han vid något tillfälle haft möjlighet att vara med- och ville höra vad gruppen hade sett efter besöket- för att se vad de förstått- en något knäsvag grupp just då enligt uppgift… Ni som var med när Arthur David var hos oss i februari kanske kommer ihåg intervjun vi fick se som Arthur fått möjlighet att göra med honom?

Och hur var då besöket idag? Jo, både besöket och fabriken genomsyrades av Toyodas synsätt- i varje detalj. Inte på något annat ställe har de varit så noga med tidshållningen och planeringen. Tex när vi skulle ta det obligatoriska gruppfotot hade de skrivit ut en mall för vem som skulle stå var! Eftersom jag idag var enda kvinnan förutom guiderna fick jag stå i mitten- och lustigt nog hålla i de japanska och brittiska flaggorna som enda icke-japan/britt. Och vi alla fick förutom besöksschemat en layout över anläggningen, utritat var vi skulle gå.

När vi fick gå runt i fabriken tittade vi på den del där komponenter till säten tillverkades, och fick se 6-tonspressarna som klarade över 100 slag per minut, ställtid 10 minuter, med flera steg i varje verktyg. Utrustningen har utvecklats inom företaget eftersom den gamla hydrauliska inte var snabb nog. Vid tillverkningen av kompletta komponenter till sätena gjordes detta sedan automatiserat, men många matare och flera celler ihopkopplade med banor. 2 miljoner enheter i månaden spottades ut. 

I själva sätesmonteringen hade de tre liner, varav den bästa var den vi tittade på- inga kundreklamationer på 636 dagar! De hade t.o.m tagit bort tavlan där de följde upp defekter- för det fanns inget att ta upp! Antalet dagar var dock noga visualiserat. 

Dessutom oerhört effektiv produktion, jag frågade hur de samtidigt lyckas engagera montörerna till att föreslå förbättringar? Noll fel och väldigt lite Muda/slöseri. Känns inte alldeles enkelt… De har mål att alla ska lämna in 1,5 förslag/månad- ligger på 2. ”Det hela handlar om att visa montörerna att vi genomför deras förslag- det är den bästa belöningen” sa de. Det handlar om ledarskap att lyssna på personalen med andra ord. Jag frågade också hur länge man kunde arbeta på linen, C/T 30 s, och minimalt med porositet utifrån vad jag kunde se. Det finns ingen sådan gräns- det finns montörer som är 18-58 år sa de, fast i princip alla jag såg var relativt unga- kanske runt 30, kanske några enstaka över 40. Någon arbetsrotation har man inte ”de behöver dock lära sig momentet före och efter, för att kunna det när takten justeras utifrån behov”. Och när man blivit duktig på sin del kan man lära sig fler delar och med tiden bli avbytare när någon inte är på plats tex, bli team-leader osv. De pratar mycket om säkerhet, och att ha bra arbetsställningar- men att undvika ensidigt upprepade arbetsställningar känns inte som en fråga för dem. De sa också att arbetsrotation används i utländska fabriker ibland- utifrån förutsättningarna på det stället - men inte i fabrikerna i Japan.

Så den sammanfattande bilden av besöket var: imponerande långt de kommit för att uppnå noll fel och inga slöserier i produktionen, och att i allt de gjorde tänka utifrån att använda all tid till värdeskapande- t.o.m att de försökte använda de få minuterna i bussen mellan fabrik och seminarierummet, stående tätt ihoptryckta, till att höra om vi skulle börja vår frågestund. Men samtidigt var produktionen så hårt driven att det nästan var skrämmande- är verkligen människorna med på det sätt som vi vill i Sverige?