Nu har vi hunnit med tre företagsbesök. Inget Toyota än- men i alla fall… Honda var första besöket- en ganska trång fabrik från 60-talet, och moderfabrik till fabriker ”overseas”. Material överallt, knappt några linjer för vad som skulle stå var, och vad vi såg var det inte särskilt mycket visualisering. Materialförsörjning i mängder av olika typer av förpackningar- långa smala, korta tjocka, plast, metall…, verkade inte vara mycket som var sekvenslagt eller kittat utifrån en snabb titt- har 7 varianter på samma line men verkade inte blanda hur mycket som helst. Trångt runt bilarna och den ena av två liner hade cykeltiden 47,5s- bland det kortaste som finns? Dagens mål var 1075st på två skift- en otrolig mängd- och nästan lika många på den andra linen. Så på något sätt lyckades de få ut sina bilar trots att det inte såg så tydligt ut vad de skulle göra… Och enligt Arthur David, som ju jobbat på Nissan i många år, är Honda det mest spännande företaget av de tre Toyota, Nissan och Honda (om man är ingenjör antar jag att han menade)- grundaren brann för allt vad transportmedel heter och än i dag är en av grundpelarna ”Joy”. En annan sak som de pratade om i en introfilm var hur de tog del i det lokala samhället genom att ”Associates” (de anställda kallas alla så där) medverkade i blomsterplantering, de hade loppmarknad och festival med de närboende. Inte bara Toyota som har Samhället med som en intressent. Och så frågade jag dem hur man blev local supervisor- det som i Toyota kallas Groupleader tror jag. Det var svårt- bara 1 på 30 (man har alltså ca 30 under sig). Nästa nivå har ca 100 under sig, därefter 1000. Och det lär vara ovanligt att man får ledarjobb om man inte arbetat i minst 10 år- inga snabba karriärvägar inte! Och de hade en tydlig mall där man kunde se så man klarade alla komponenter för att bli supervisor- inom ledarskap, säkerhet, kvalitet, kostnad och leverans.

Det var gårdagen det- bäst att gå vidare, annars tröttnar ni snart om ni inte redan gjort det! Idag började vi med några morgontimmar i bussen, med utsikt över vackra bergslandskap i horisonten, efter frukost med utsikt över Mt Fuji- inte helt fel. Första besöket var på NSK Steering System, som gör styrkolonner och lager av olika slag. Annorlunda när vi kom in där- alla ledarna pratade hyfsad engelska och såg inte så allvarliga ut- de hade alla arbetat utomlands på deras andra fabriker, eller jobbade nära dem. Mycket skärande bearbetning- långa rader med maskiner som sköttes av några få personer. De var nybörjare när det gällde deras produktionssystem- hade först 1999 dragit igång i Sojya Plant och övriga fabriker i världen bara för något år sedan- fast det förstås, kaizen activities höll de på med redan på 70-talet, fast inte just så här. De har kombinerat TPS, TQM och TPM till ett eget system- APS. Varför just baserat på TPS- hade Honda och Nissan som kunder också? För att det var det mest begripliga svarade de på det. Och så var deras Kaizen-arbetssätt överlägset.

Dagens andra besök var hos Carlsonia Kansei (gör olika komponenter till bilindustrin, tex HVAC-HeatVentilationAirCondition och kylare). Hade något så ovanligt som en utifrån kommande General Manager- från GE, troligtvis för att de jobbar nära Nissan, vars chef är kompis med GE’s chef… Här hade de valt en annan väg än NSK- de använde Nissans mall för Kaizen- och hade hållt på systematiskt med den i två år och tyckte de uppnått mycket på den tiden. Vad var då skillnaden mot förr? Jo att arbeta med produktionssystemskaizen- istället för individuella kaizen. Typ värdeflödesanalysarbete fast de ritade inte riktigt så. Och ett speciellt arbetssätt där de ställde nuvarande resultat och system mot målbilden för resultatet och systemet, och tittade på gapet och arbetade i flera vändor för att nå målbilden- med massor av diagram och tabeller på vägen…De hade också utvalda teman för de olika förbättringsaktiviteterna inom transportsystemet, processystemet och ”operation procedure” systemet. Det kändes som om de hade kommit en bit sedan starten 2006, och hade en syn att alla medarbetare skulle vara delaktiga- men att de har många möjligheter att komma fler steg framåt.

Lite annat än fabriker också- Phil från ambassaden var med även idag, och har en något annan syn på det japanska och hur bra de är i företagen än vad vi Lean-frälsta har ibland… - och ger lite balans till diskussionen, tycker inte alls att de är bättre än vi i väst och ser många av de problem de står inför. Så han tyckte vi skulle tänka efter ordenligt kring hur vi tar med oss hem det bästa och inte annat. Ett exempel som han tog upp var att de frånvarande fäderna som bara jobbar får konsekvenser- nu när många i babyboom-generationen på 40-talet fyller 60 och går i pension, sticker skilsmässostatistiken upp i skyn- fruarna har inte sett sina män på 40 år mer än då och då- så de känner knappt varandra- inte lätt att umgås på heltid alltid- så en framtidsbransch är äktenskapsrådgivning. Och männen känner inte sina barn- så barnen lyssnar inte på dem- utan många lever loppan (här i Shibuya där vi bor), har inte fast jobb utan jobbar deltid och på oregelbundna tider, och det börjar bli många av dem som inte har bostad- sover tex på internet-caféer. Med helt annan värdegrund än tidigare generationer- inte längre plikten framför allt- och politikerna tar tydligen inte direkt aktivt i frågan. Så de 10 kommande åren lär blir intressanta för hur Japan utvecklas på sikt.

 

Björn W

27 november 2008 10:43

Tack för intressant läsning igen! Just kulturskillnaderna mellan Japan och t ex USA eller Sverige är intressanta i Leansammanhang. Japaner är extremt grupporienterade och amerikaner extremt individorienterade. Samma system kan näppeligen fungera i båda kulturer? Läs bl a intressanta boken "Notes from Toyota-land: An American Engineer in Japan" av Darius Mehri, som på ett fängslande sätt beskriver kulturkrockar mellan japanskt och amerikanskt tänkesätt.

/Björn
W

Från
    Kom ihåg mig
URL

Säkerhetskod
     

Kommentar

Vid ett antal olika tillfällen har olika personer pratat om hur arbetet på Toyota fungerar, och här kommer en liten uppsamling av det som inte kommit med på andra ställen – som en sista del i bloggen.   Ron, kanadensaren som arbetar på Toyota s...

Har nu lyssnat på Mr Murase, tidigare chef för JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance. En dryga 70-årig TPM-eldsjäl som fortfarande åker världen runt och utvärderar företag i TPM- just hemkommen från Frankrike. Vad ser han då som grunden i TPM? J...

  Sista företagsbesöket- skulle vi hitta något mer att inspireras av? Detta företag, som gör bilrutor, använder i stort samma teknik som för 40 år sedan. Men hur de använder den skiljer sig- väl underhållen utrustning och väldigt lite kvalitetsbriste...

Så till dagens andra besök. Här var det en fabrik som gör styrinrättningar, ”steering systems” till bilar. Och det är en teknikövergång från hydraulik till elektronik, så det de visade upp var hur de lyckades ha kvar lönsamheten i produkt...

Idag kom vi nära Toyotas hjärta- till Toyota Boshoku- i den här fabriken tillverkas säten till Toyotabilar. Och här är Dr Shuhei Toyoda högste chef- släkt i rakt nedstigande led till grundarna och som Arthur David uttryckte det- han har det i blodet,...